¿LAS
CRISIS ENSEÑAN?
CUANDO EL CAPITAL HUMANO MARCA LA DIFERENCIA
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Desde
hace varias décadas, entre los temas que aún permanecen en discusión
en la Argentina,
se encuentra el relacionado a la importancia que "las personas"
tienen dentro de una organización
para que ésta pueda convertirse en un referente positivo del mercado.
Esto sucede
no sólo en las empresas que podemos denominar de capital nacional,
sino que también es un planteo que no ha terminado de definirse en
las multinacionales,
a pesar de que muchas veces, estén a contramano de la clara concepción
sobre el tema que muestran en sus casas matrices.
Es evidente
también, que quienes tienen el "poder" de conducir una compañía,
siempre han puesto de manifiesto la importancia de los empleados,
cualquiera sea su nivel organizacional, en el fin esencial de producir bienes
y servicios rentables,
en el sentido amplio del concepto. Pero en la práctica ¿se ve
reflejada esa retórica?.
Por muchos
aspectos pareciera que no. Cuando se habla de "capital", se sigue
haciendo
clara referencia a los "bienes" de los que se vale la Empresa para
su actividad productiva,
pero cuando se hace mención a "las personas" que permiten
que esos bienes se conviertan
en productos o en servicios, es tradicional hablar de "recursos humanos"
,
casi equiparándolos semánticamente a las "materias primas".
Cuando
se piensa en "invertir", muy pocas veces se ha pensado en términos
del "desarrollo"
de las capacidades de los empleados y así "la capacitación"
se asimila a un gasto
ó la "selección de personal", en un mero trámite.
Cuando
se actúa sobre la necesidad de reducir costos, la "nómina"
pasa a ser una variable
de ajuste y hasta los llamados "planes de retiro voluntario", muy
pocas veces contemplan
"retener" a los más capaces en función del futuro
de la Empresa.
Sin embargo
una nueva concepción está tomando fuerza y está permitiendo
revalorizar
al ser humano en su rol productivo, cuando se comienza a hablar del "capital
humano"
y a encarar la necesidad de contar con profesionales especializados en la
"gestión"
de dicho capital, ya sea desde dentro de la organización ó desde
el outsourcing.
La compleja
"crisis" que vivió la Argentina en los últimos años,
que se evidenció
en una creciente espiral recesiva, culminó con el caótico desenlace
de fines del 2001
y los duros efectos que recayeron sobre el 2002, han logrado que muchas Empresas
comenzaran a "mirar hacia adentro" y a detectar, que algunos efectos
habrían sido menos
dolorosos si hubieran contado entre su "capital humano"
con perfiles más profesionalizados,
planes de capacitación orientados a la mejora de la performance y un
proceso de selección
ajustado a modernas técnicas de detección de los "más
capaces".
Esta "nueva
visión", se ha evidenciado más en las empresas de retail,
donde muchas cadenas,
gran parte de ellas de capital local, orientadas el comercio minorista (electrodomésticos;
supermercadismo),han encarado un profundo replanteo de los perfiles de sus
empleados,
en todos sus niveles, pero más profundamente en los de conducción.
Observar como
se "rompía la cadena de pagos" y no reaccionaban las áreas
de Créditos y Cobranzas
ó como "caían las ventas" y no surgían propuestas
superadoras
y proactivas de las áreas comerciales, fueron un "alerta"
muy evidente.
En la
medida en que la situación tiende a normalizarse,
otras empresas ubicadas en diferentes áreas de actividad, desde las
que comienzan
a mirar el mercado interno por tener capacidad para sustituir importaciones
(Ej. la industria del vidrio o la textil) ó aquellas que ven en el
mercado externo,
hasta hace muy poco casi vedado, una oportunidad para el crecimiento
(Ej. la industria gráfica) han comenzado a requerir profesionales ó
servicios especializados
para colaborar en sus procesos de transformación.
Muchas
de ellas, encarando reorganizaciones más complejas aún,
detrás de certificaciones de calidad, para enfrentar el mercado de
una forma más competitiva
ó incorporando procesos de "gestión integral" para
administrar su "capital humano".
Es evidente
que cuando de "encontrar a los más aptos" se
trata, el mercado del "capital humano",
con un nivel de desocupación record, parecería ser campo propicio
para
"obtener sin demasiado esfuerzo" esos niveles de profesionalidad
o experiencia técnica requeridos.
Pero para
aquellos que tenemos la necesidad, ya sea desde la línea o desde la
consultoría,
de estar "midiendo" permanentemente dicho mercado, la situación
no parece tan clara,
ya que la desinversión en capacitación, los largos períodos
de "paro laboral"
y la extrema necesidad de reincorporarse a la actividad productiva,
requieren de un proceso "especializado" que permita separar
"la paja del trigo" .
Para ello,
es preciso utilizar "herramientas aptas" que permitan un proceso
de búsqueda que,
desde la etapa del análisis curricular hasta la entrevista de selección,
ayuden a "individualizar"
las "habilidades o competencias personales" de los candidatos, entendidas
como
"los comportamientos que exhiben las personas de desempeño sobresaliente
y que las diferencian de las de desempeño promedio" al
decir del Lic. J.M. Saracho.
Este proceso,
denominado "de selección por competencias",
utiliza técnicas concretas
que se inician con la determinación de las "habilidades"
que el puesto requiere
para ser desempeñado con éxito, llevando a "quienes necesitan
al empleado" a efectuar
una adecuada identificación de las mismas y sigue con la "entrevista
por competencias"
que a través de un riguroso procesode interrogación logra establecer
su existencia
y el grado en que son poseídas por los postulantes.
El sistema
es aceptado hoy en Empresas de distinta envergadura, en función
de la mayor seguridad que da al "proceso de selección", además
de la conveniencia
de determinación la "coincidencia cultural" entre candidato
y organización, para evitar
que "el más apto perezca en el intento" al no adaptarse a
un equipo de trabajo con
características propias.La realización de un "examen psicotécnico
complementario",
donde se ratifique, no sólo la aptitud psíquica sino la existencia
de las habilidades
identificadas en el candidato seleccionado, completan el proceso.
Es evidente
que a veces "las crisis profundas" producen o aceleran cambios convenientes
y pero como dice Jeffrey Caponigro, "los buenos empleados pueden
ayudar a superlas,
pero para lograr ese objetivo hay que tomarlos en cuenta".